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企业危机管理中组织结构的构建
专栏：集团新闻
发布日期：2013-09-24
阅读量：2240
作者：佚名
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　　当今社会，经济快速发展，竞争日益激烈，任何企业随时都会面临企业管理风险，企业风险管理又叫危机管理而目前，很少企业建立了应对危机的组织结构，因此，当危机来临时就手足无措。视野咨询首先介绍了危机的概念、特征，然后重点介绍了风险管理中的组织结构,而后对其框架结构的裨益进行了阐述。任何企业无论其规模大小、行业类别、发展阶段有何不同，都会不时的遇到这样那样的危机，因此必须对其进行管理，一般人们认为风险管...
　　

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当今社会，经济快速发展，竞争日益激烈，任何企业随时都会面临企业管理风险，企业风险管理又叫危机管理而目前，很少企业建立了应对危机的组织结构，因此，当危机来临时就手足无措。视野咨询首先介绍了危机的概念、特征，然后重点介绍了风险管理中的组织结构,而后对其框架结构的裨益进行了阐述。任何企业无论其规模大小、行业类别、发展阶段有何不同，都会不时的遇到这样那样的危机，因此必须对其进行管理，一般人们认为风险管理需要通过一个核心来执行（通常是一个风险管理者或事件主管），而当危机事件扩大到一定程度时，他们会同意建立一个企业风险管理小组来协调或控制危机及其产生的影响。但视野咨询认为既然危机频发，我们就应该在企业中建立一种应对危机的组织结构，以使企业游刃有余的应对危机，并对其作出正确的反应。
　　 
　　一、危机的概念和特征迄今为止,对于危机的概念仍然没有一个确定表述,综合不同学者的观点，我们把危机界定为一种决策情境。在此情境中，作为决策者的组织所认定的社会基本价值和行为准则架构面临严重威胁，并且决策者必须在有限的时间和不确定性因素极高的情况下做出关键性决策和具体的危机应对措施。从危机的定义中我们可以看出危机主要呈现以下一些特征：
　　 
　　1，普遍性。危机每时每刻存在于企业中，并且每个企业都会存在这样那样的危机。
　　 
　　2，突发性，也即不可预测性。那些无法预知的、被忽视的、具有颠覆性的意外事故，就是危机。这时企业的内部环境或外部环境突然发生了变化，如政策变化、重要人事变动及自然灾害等，这些往往是企业始料不及、难以抗拒的。
　　 
　　3，紧迫性。指企业所遭受的危机不仅来得突然，而且发展迅猛，它要求风险管理者必须利用有限的资源，采取切实可行有效的措施，防止事件的扩大，避免涟漪效应波及其它领域。两面性。危机即“危险与机遇”是组织命运“转机与恶化的分水岭”，诺曼奥古斯丁也曾说过：“每一次危机既包含了导致失败的根源，又孕育着成功的种子”。这都辨证的阐明了危机的两面性。危机的两面性也说明正确的处理危机就会促进企业的发展和变革，但是如果处理不当就会给企业造成严重的危害，其后果往往是难以估量的。社会性。随着大众传播业的发展，企业的任何危机，都会引起公众的广泛关注，成为焦点和热点，使企业的一举一动都能产生广泛的社会效应。
　　 
　　二、危机管理的组织结构从以上分析，我们可以得知，危机一旦发生就会对企业造成不同程度的影响，因此我们要对危机进行一定的管理。危机管理框架结构（Crisis Management Shell Structure，CMSS），它是一个能够支持大型社团和缺乏弹性的工商业危机的结构。
　　 
　　CMSS有一个信息部分和决策部分。这两个因素又分为咨询和信息系统、决策和操作系统。咨询系统由咨询形象管理部和主要咨询团体（Principal Advisory Group，PAG）组成。信息系统有一个信息整理部（Information Collation Office，INCO）、一个公众与媒体部（Public and Media Office，PUMO）和一个咨询形象管理部（Advisory Image Management Office，IMMO）组成。决策系统是风险管理者（Crisis Manager，CM）与高层权威的接口。操作系统有一个指挥协作部（Coordination and Command Office，CACO）及专业的战术反应部（Tactical Response Units，TUR）组成。风险管理者和他的来自于管理联络部（Managerial Link Office，MLO）的支持者，可扩展四个组织部分的任何范围。
　　 
　　危机管理者（CM）是危机中的主要管理者。一个主要的风险管理者或许负责一个独立运作的CMSS。不同的、独立的、客观的危机同时发生时，允许每位CM负责一个紧密的CMSS。CM的主要任务是制订所有的策略决策。
　　 
　　管理联络部（MLO）由一小部分人负责，这一部分人负责CM的需要与CMSS内其他部门所需相连的纽带。。MLO的任务就是保证CM与CMSS内其他部门之间以及CM与组织的其余部门之间的持续的信息交流。
　　 
　　信息整理部（INCO）在危机反应团体内提供信息交流设施，分类、整理、评估和记录关于危机的信息。其人员应该接受收集与评估信息方面的训练，也应掌握其他的技能，如记录信息以帮助操作部限定危机和进行危机反应。
　　 
　　公众和媒体部（PUMO）的工作人员的任务是应付媒体、利益团体和危机之外的人。因此其工作人员应接受如何应付危机所害的人的要求的训练。他可以向INCO的人发布信息，但却不能从对方那里获取信息。他提供的所有信息必须由风险管理者提前批准。
　　 
　　咨询形象管理部（IMMO）的人员负责分析危机的影响和风险管理造成的大众及相关利益团体对组织的看法，并作出改善建议。IMMO是一个特殊的“公关”单元，帮助管理者和主管制订更加平衡与恰当的声明，这使当事人从繁杂的琐事中解放出来。一般来说，在小型的组织中，CM或许也行事IMMO的职能，但当CM有许多其他事情要处理或督导时，就不合适了。
　　 
　　主要咨询团体（PAG）主要是为CM提供专家建议，这使得CM有更多的时间和观点应付危机反应中的问题，从而减少思维定势和组织惯性。他使得CM在处理危机时不必是一个多面手，PAG成员有更多的时间和经验去考虑信息及可供选择的方案。指挥协作部（CACO）能帮助将来自CM的策略计划“翻译”成实战的反应策略，以进行现场管理。他的任务主要有两个，一是将策略决定转换为现场的具体任务，并把任务分配给战术反应部（TRU）;二是监控局势及资源配置。
　　 
　　战术反应部（TRU）要与CACO相联络，以进行信息沟通和指挥传递。
　　 
　　CMSS过程是一种将组织结构转化为危机反应的简单灵活的某种形式，将具体的任务集合在专门的部门内。不管危机的类型、规模与性质如何，CMSS都能清楚地限定每个团队或部门的作业及目标。
　　 
　　CMSS将组织的内部沟通信息和提供给外部反应团体的信息分开。这种分离减少了对抗、误解，并降低了形成不良形象的可能性。通过一种整合的“单一”信息源，并考虑到信息整理的重点，CMSS有助于更好地记录危机事态。组织结构可以根据特定危机的需要重新架构，也可设置灵活、适宜的“处”、“部”等管理层次。并且此组织结构重点在于适当的风险管理能力上，而不是建立在非危机时工作头衔、业务流程或工作模式上，因此，这一组织结构适用于不同规模的组织。
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